Overheden, maar ook bedrijven en organisaties zijn meestal op zoek naar toekomstzekerheid. Echter, zonder innovatie stagneert een samenleving. Processen (arbeid, productie, communicatie, technologie) die vijf, tien of twintig jaar geleden voldeden, verliezen op den duur hun effectiviteit. Creativiteit en vernieuwingsdrang zijn daarom hard nodig. Helaas, innovaties brengen onzekerheid met zich mee: over de aanpak, over het resultaat. Daarom is een vernieuwend project altijd onderhevig aan de tegengestelde krachten van behoud of vooruitgang. Hoe moet je daarmee omgaan, hoe zorg je voor draagvlak bij de partijen in dit conflict?

Een voorbeeld

Het bovenstaande verduidelijk ik hieronder met een zeer recent voorbeeld. De conclusie is pijnlijk, niet in het minst voor mezelf.

Afgelopen maandag april nam ik het moeilijke besluit om de medewerking van mij en mijn innovatieafdeling aan een provinciaal project, in het kader van een Europese regeling, te beëindigen. 

De redenen, zoals ik die zag:

• Weinig daadkrachtige besluitvorming bij de opdrachtgever (overheid),
• verschil in werk- en besluitvormingstempo tussen overheid en markt,
• misverstanden rond de capaciteiten van marktpartijen,
• verschil in wereldbeeld – wat is de ware aard van innovatie? Zoeken we vooruitgang én zekerheid? Tja, allebei, dat kan niet.

Overwegingen

Helaas, veel vertrouwen hadden we niet meer in de goede afloop van het project. Al een aantal malen had ik het laatste halfjaar tegen mezelf gezegd: “Dit is de laatste vergadering die ik hierover meemaak. Als we nu geen helder besluit nemen en een begin maken, dan stoppen we ermee!” Echter, elke keer waren er nieuwe beren op de weg en elke keer heb ik erin toegestemd om hernieuwd onderzoek en overleg te wijden aan positiebepaling.

Zo langzamerhand hadden we bijna geen tijd meer om voor een goede afwikkeling te zorgen. Al eind 2010 stonden we in de startblokken. We hadden met grote doortastendheid moeten doorpakken. Echter, we werden eerder afgeremd dan aangemoedigd. Helaas, alle energie ging naar het twijfelen aan de juistheid van beslissingen. Dat was anderhalf jaar later niet anders dan in 2010.

Een project, gesteld dat er overeenstemming is over heldere parameters, behoort gemandateerd te worden aan de uitvoerder. Evenmin als een wethouder kan werken, wanneer hij voor elke euro en elke handeling vooraf verantwoording moet afleggen, kan een uitvoerder vooraf alle onzekerheden en onverwachte ontwikkelingen in kaart brengen. Juist het oplossen van die problemen is het hoofdonderdeel van een goed project.

Learning by doing

Mijn mening: stuur bij tijdens het uitvoeren van pilotactiviteiten, in plaats van voorafgaand. Mijn filosofie is altijd geweest: liever concrete actie. Dat bracht helaas voortdurend twijfel en weifel teweeg en dát is dus waarvoor ik me nóg meer had moeten inspannen: het verwerven van draagvlak voor organisatorische en mentale transitie. Het was pijnlijk om er nu pas achter te komen dat ik mijn inspanningen niet  had moeten richten – zoals ik dat wilde – op de projectuitvoering, niet op risicomanagement  – zoals de projectpartners wilden, maar op transitiemanagement bij de betrokken stakeholders – en bij mezelf.

Het zijn wijze lessen uit de innovatiepraktijk.